Сергей Минаев: В ситуации, в которой мы находимся – кризис, постоянная угроза локдауна, люди нервничают, – что происходит с клиентами? Как они реагируют, меняются ли их привычки, формируются ли новые запросы?

Дмитрий Брейтенбихер: Безусловно, эта эпидемия спровоцировала взрывной рост цифровых технологий. Тот путь, что мы прошли за год, в другой ситуации, думаю, занял бы лет пять. Могу сказать, что российские клиенты не избалованы десятилетиями спокойной жизни. У многих сформировался своего рода иммунитет к различного рода изменениям. Поэтому происходящее люди воспринимают стоически. Один из клиентов, характеризуя ситуацию, мне процитировал Лермонтова: «Так жизнь скучна, когда боренья нет...».

Сергей: Объясни мне, пожалуйста: кризис, спад мировой экономики. Это значит, что машины меньше перемещаются – значит, нужно меньше топлива; меньше производят заводы и так далее. А биржевой рынок растет. Как это может быть?

Дмитрий: Очень просто. Во время пандемии беспрецедентные фискальные и монетарные меры обеспечили вливание денег в экономику на фоне снижения процентных ставок. Естественно, избыточная денежная масса стала поступать на фондовый рынок. Действовать необходимо было быстро. Именно поэтому мы поступили неправильно – «по учебнику» неправильно. Что мы сделали? Организовали серию онлайн-трансляций на всю клиентскую базу и вместе с аналитиками и портфельными управляющими «ВТБ Капитал» давали конкретные рекомендации по покупкам бумаг. Конечно, так делать неправильно.

Сергей: Почему?

Дмитрий: Потому что ты не знаешь текущий портфель конкретного клиента; не понимаешь его риск-профиль; не видишь аллокацию его активов. А значит, не можешь дать индивидуальную рекомендацию.

Сергей: Ты же приблизительно понимаешь, кто из клиентов тебя смотрит, чем они владеют (плюс-минус).

Дмитрий: Когда у тебя сто клиентов, это представляется возможным, и то с некоторой натяжкой. Когда у тебя 28 тысяч VIP-клиентов, необходимо рыночную ситуацию пропускать через фильтр предпочтений и индивидуальную ситуацию каждого. Как и происходит в обычной ситуации, когда это делает персональный менеджер. Но ограничения по личным встречам, сильные изменения на рынках требовали оперативного решения, демонстрации уверенности и понимания происходящего.

Сергей: И вы проводили такие трансляции?

Дмитрий: Да. В чем плюс? В том, что V-образное восстановление рынков после прошедшей коррекции весной 2020 года было в достаточной степени прогнозируемо.

В первую очередь в компаниях – бенефициарах пандемии. Это так называемые акции роста: IT-компании, электронная коммерция.

Мы показывали нашим клиентам эти точки роста, что, естественно, дало эффект.

Клиент инвестирует по вашей рекомендации, и уже к осени происходит 100%-ное восстановление рынков. Это не просто дало возможность многим нашим клиентам заработать. Дополнительный эффект мы увидели в оценке нашей профессиональной экспертизы и рекомендациях новым клиентам, которые привели к нам средства из других банков и управляющих компаний.

Сергей: Private Banking – это собственники, топ-менеджеры, акционеры компаний. А клиент сегмента «Привилегии» – это кто? Ты не так давно начал за это направление отвечать. Первого октября, если я не путаю.

Дмитрий: Верно. Единственная награда за умение решать проблемы – возможность решать еще большие проблемы. Дело в том, что на рынке Private Banking, по разным оценкам, мы достигли доли в 27-30%. Сейчас это уже больше трех триллионов под управлением. Следующий смежный сегмент «Привилегия» (top affluent & affluent), но здесь рыночная доля ВТБ – в районе 12-14%. Передо мной поставлена задача: тиражировать в более массовые сегменты сервисные практики и экспертизу Private Banking, используя происходящую в ВТБ масштабную IT-трансформацию.

Задачу можно решить, работая с большими данными и технологиями дистанционного обслуживания. Обработка данных – это же не просто автоматическое напоминание персональному менеджеру, когда у клиента заканчивается депозит или беспроцентный период по кредитной карте. Важным является и анализ портфеля каждого клиента, его индивидуальная поведенческая модель, склонности и предпочтения. Что создает возможности для индивидуализации в массовых сегментах и позволяет в нужное время предложить тебе продукт, который в наибольшей степени отвечает твоим персональным потребностям. Например, клиент быстрее погашает ипотеку, то есть у него есть дополнительные средства, и с высокой вероятностью он погасит кредит досрочно. А это значит, что в этот момент клиент имел предложение по накопительному, сберегательному или инвестиционному продукту и остался в банке после погашения ипотеки.

Сергей: Как VIP-клиенты приходят в банк? Понятно, что они не ориентируются на рекламу, например. Как они приходят и, что важнее, по какой причине VIP-клиенты могут разорвать отношения с банком? Если исключить бытовые причины: кто-то нахамил, не сработались с менеджером и так далее.

Дмитрий: Какие два, наверное, самых главных критерия в общении клиента с банком?

Первое – уровень профессиональных компетенций. Все клиенты – в основном собственники и топ-менеджеры компаний. И естественно, они не должны следить за изменениями на рынках или в нормативной базе и самостоятельно заниматься управлением своими деньгами. Это задача персонального менеджера – обеспечить экономическую эффективность для клиента от взаимодействия с банком.

Второе – сервис. Надо вовремя выполнять обещания, быть честным. Звучит, конечно, слишком просто. Но в ряде случаев получается, как говорил Виктор Степанович Черномырдин, «Ну и что, что я обещал? Я же не сделал». Я приведу простой пример. Сейчас конец года. Все будет завалено рекламой вкладов. Ты, как и многие другие клиенты, человек занятой. Получаешь предложения от некоторых банков: 10% по накопительному счету или 8% по вкладу. Что ты выбираешь?

Сергей: Ну, 10%, конечно.

Дмитрий: Правильно. Только у тебя нет времени разобраться в том, что 10% по накопительному счету выплачиваются только первые два месяца. И то не на всю сумму.

Сергей: Это то самое, что в договоре мелким шрифтом прописано?

Дмитрий: Да. Чем отличается накопительный счет от вклада? По вкладу у тебя фиксированная ставка. Банк не может в одностороннем порядке поменять ставку. В отличие от накопительного счета. Кроме того, если ты не выполняешь определенные условия, через два месяца твои 10% превращаются в 5%.

Сергей: Подожди, это узаконенное шельмовство.

Дмитрий: Формально ничего не нарушается. Весь рынок и по депозитам, и по кредитам (основным банковским продуктам) построен именно так. И в рекламном сообщении говорят: «Ставка до 10%!». Но что такое «до»?

Сергей: 2% – это тоже до десяти. Дмитрий: А еще может оказаться, что необходимо выполнение определенных ковенантов.

Сергей: Ты шутишь?

Дмитрий: Может быть множество условий, только выполнив которые, ты получишь 10%. То же самое по рекламе кредитов, например, «от 7%»? Что такое «от»? В общем, возвращаясь к тому, о чем я говорил. В индивидуальной работе персонального менеджера главное четко и вовремя информировать своего клиента обо всех условиях и порекомендовать наиболее выгодный не для банка, а для клиента продукт. Я считаю важным эту философию донести: с людьми нужно говорить честно и откровенно.

Только это вместе с профессиональной экспертизой рождает доверие. Это, по сути, и есть главный банковский продукт. Хотя в целом банковский сектор не славится откровенностью.

Сергей: И вниманием.

Дмитрий: Да. И, наверное, человечностью в каком-то смысле. Банковский канцелярит часто ее убивает и вытесняет живое слово.

Сергей: Ты много говоришь о персональном менеджере. Я понимаю, как это устроено в Private Banking, но как распространить это на «Привилегию»? Там же больше клиентов.

Дмитрий: Все понимают, что данные – это новая нефть. У использования данных есть плюсы и минусы. Одни говорят: «Это хорошо, потому что ты получаешь нужную информацию в нужное время, экономишь время». Другие отвечают: «Это плохо, потому что на твое мнение влияют, все решают за тебя», опять же возникает вопрос цифрового контроля. Мы сейчас уйдем в оговорки столь многочисленные, что, пожалуй, это может стать темой для отдельной дискуссии.

Тем не менее мир состоит из объектов, событий и процессов, которые генерируют данные. Когда ты эти данные собираешь – ты владеешь информацией. Информация дает тебе знание. Как известно, знать и не делать – все равно что не знать. Знание должно провоцировать на конкретное действие. Поэтому обладание этими данными позволяет автоматизировать ряд рутинных операций, что вкупе с развитием технологий дистанционного обслуживания колоссально снижает нагрузку на персонального менеджера. Все это вместе – люди, технологии дистанционного обслуживания и работа с базами данных – и есть в конечном счете интеллектуальный капитал банка, его главное неценовое конкурентное преимущество.

Сергей: Какой горизонт планирования у российского топ-менеджера или владельца бизнеса?

Дмитрий: До трех лет.

Сергей: Это много. Думал, в нынешней ситуации – год.

Дмитрий: В основном – год, но я говорю – «до трех лет». Я упоминал о формулировках «от» и «до», а сам их использую. Самый простой показатель: проникновение страховых продуктов. Здесь мы колоссально отстаем не только от развитых стран, но и от наших одногруппников по БРИКС. Такая краткосрочность планов, конечно, огромный тормоз в развитии. Декан экономического факультета МГУ Александр Александрович Аузан однажды сказал: «Мне не очень интересно, какие у вас взгляды. Мне интересно, какой они длины». Понимаешь, это фундамент. Невозможно осмысленно говорить о будущем, будучи не в состоянии построить траекторию развития своей компании, своего подразделения внутри компании и себя лично.

Сергей: Некоторое время назад в интервью Esquire ты говорил, что в работе с VIP- клиентами нужно меньше графики и больше акварели. Сейчас, спустя почти год, прожитый в условиях пандемии, это изменилось?

Дмитрий: Что я имел в виду? Если бы я говорил о конкретных цифрах, то сказал бы: «В октябре мы преодолели принципиально важную для нас планку в три триллиона активов под управлением только в Private Banking». Цифра хорошая, но что за ней скрывается? Три года назад в одном из интервью я говорил, что с брендом ВТБ, с нашей командой преодолеть планку в три триллиона за три года – это достижимо. Я тогда получил много критических отзывов со всех сторон. «Что за прожектерство?», «Просто лозунг и красивая цифра» и так далее. Сейчас эта цифра – реальность.

Поэтому важна не статика, а динамика, не уровень – а тренд. Показатели такого роста за три года демонстрируют, что все больше состоятельных, умных клиентов выбирают ВТБ, а значит, мы многое делаем правильно. И это еще одна причина для потенциальных клиентов попробовать обслуживание в ВТБ.

К сожалению, большая часть банковской информации интересна только самим банковским сотрудникам и их руководителям. Анонсируемые абсолютные цифры ничего не говорят. Как у Довлатова в «Компромиссе» письмо Линды Пейпс товарищу Брежневу: «За истекший период нам удалось надоить рекордное число молока. Спасибо коммунистам нашего колхоза, которые избрали меня своим членом». Вот из этого часто состоят банковские новости.

Но я отвечаю именно за состоятельный сегмент. Базовые и даже небазовые потребности наших клиентов уже удовлетворены. Вообще сектор услуг растет опережающими темпами, сейчас в нем занято больше всего рабочей силы. У нас в стране 72 или 73 миллиона официально работающих людей.

Сергей: Я не знал. То есть ровно половина населения официально не работает?

Дмитрий: Да. Дети, пенсионеры и так далее. Как ты считаешь, первая по занятности профессия в России – какая?

Сергей: Хороший вопрос. Среди мужчин, я бы сказал, охранник в супермаркете или курьер.

Дмитрий: Охранники – да. Это почему-то принципиальное отличие России. В топ-10 самых популярных профессий охранники обязательно попадают. Но первое место – это водители. Второе – продавцы. Дальше, не поверишь, экономисты и бухгалтеры.

Сергей: Поверю, их в 1990-х готовили больше всего. Потом юристов начали выпускать такими же темпами.

Дмитрий: И мы возвращаемся к кризису доверия. Тебе нужен свой экономист, свой бухгалтер – который должен считать, контролировать и проверять.

Сергей: При таком раскладе профессий нашу экономику нельзя назвать экономикой среднего класса. В завершение нашего интервью ты можешь сформулировать свою философию работы с VIP-клиентами?

Дмитрий: Первое, я уже говорил выше: выполнять обещания, оправдывать ожидания, быть честным. Наверное, сейчас это главное. Второе... Думаю, ты обрекаешь меня на банальность.

Сергей: Мне кажется, банки должны быть банальными.

Дмитрий: Только нельзя допустить, чтобы банальность выхолащивала суть. Так вот, второй принцип. Сначала лучше, потом дешевле. Сначала доходы, потом расходы. Я не хочу экономить на обслуживании VIP-клиентов. А к этому сейчас, с учетом высокой конкуренции, идут все банки. Я хочу дать лучший сервис и лучшие профессиональные компетенции. Да, это дорого, но я это сделаю. Дальше это уже будет моя задача, как путем автоматизации, регулирования внутренних процессов эту структуру удешевлять. Но сначала надо что-то предложить. Ситуация изменилась. Не клиент для банка, а банк для клиента – то есть мы должны подстраиваться. Если эту философию мы сумеем внедрить, мы обречены на успех.

Я продекламирую сейчас, что мы будем №1 в состоятельном сегменте, что у нас будет десять триллионов активов под управлением и что на этом мы заработаем сто миллиардов. У меня есть в запасе три с небольшим года. Но я уверен, как и три года назад, когда заявлял про три триллиона, что все получится.